期貨投資的藝術在不確定性中尋找確定性

① 如何在不確定性中尋找確定性

從不確定中尋找確定性
——與劉建位先生研討巴菲特

劉建位的《巴菲特的8堂投資課》一書從巴菲特致股東的信中，對巴菲特的投資理念進行了系統的整理，總結為六個基本原則：選擇目標企業的競爭優勢原則；評估企業價值的現金流原則；分析市場價格的「市場先生」原則；確定買入價格的安全邊際原則；分配投資比例的集中投資原則；確定持有期限的長期持有原則。通過如此系統的整理，將分散在巴菲特致股東的信中所體現的他的投資理念進行了提煉，清晰地展現了巴菲特的投資理念，為我們進一步研究和學習巴菲特提供了極好的素材和理論基礎。感謝劉建位為我們提供了這么好的一本研究巴菲特的書，也促使我重新整理自己對巴菲特投資理念的理解和心得，實際上，在寫作本文的過程中，藉助於該書對巴菲特的總結，通過對巴菲特的思考和對自己思想的反思，我獲益良多。
如該書所述，可將巴菲特的投資理念總結為一句話：集中所有的資金，以極低廉的價格，在人們最恐懼的時候買入最優秀的公司並長期持有。從我個人理解巴菲特的心得來看，其中的關鍵要點則在於：以企業家的身份思考，以投資者的身份判斷，以交易者的身份買賣。 下面我就以書中提供的框架為基礎，與劉建位先生共同學習和研究巴菲特。討論的順序我略為調整，以更好地反映巴菲特的投資理念。將書中的第四課（市場）調整為討論的第一順序，作為對巴菲特對市場的認識；將書中的第七課(持股)調整為第二順序，作為對巴菲特投資策略的認識，並將第一課（自知）和第六課（組合）並在這里討論；其餘則依書中所序，分別討論巴菲特的選股、估值和價格；章節中的內容，可能略有調整。
一、對市場的收益和波動的認識：長期收益穩定
書中將巴菲特對市場收益和波動的認識歸結為以下幾點：
󰁺 市場的長期收益率是穩定的，200年來穩定在7%左右。
󰁺 優秀上市公司的長期收益率將超過市場，由於復利效應，其價值增值高於市場的增值很多倍。
󰁺 市場的短期走勢是不可預測的，而從長期來看，則是可以預測的。從100年的歷史來看，可分為3個牛市和三個熊市，持續的時間合計分別為44年和56年。 󰁺 市場的走勢和國民經濟的走勢常常會表現出背離的現象。
󰁺 有效市場理論是錯誤的。巴菲特是從格雷厄姆村的現象反證有效市場理論的錯誤。書中採納了行為金融學的理論，認為投資者行為是非理性的。
󰁺 投資者會一而再、再而三重復犯錯誤：人們總是習慣於後視鏡式的分析決策，而且大部分情況是根據剛剛發生過的事情。
󰁺 短期經常無效但長期趨於有效。即短期內股市價格對價值的偏離必然會得到糾正。 󰁺 市場的不確定性是獲得超額收益的機會。
我贊同巴菲特對有效市場理論的批評，同時，認為市場的復雜程度要高於巴非特的認識，並且在短、中、長期都具有一定程度的可預測性：
󰁺 埃德加·E·彼得斯所著《資本市場的混沌與秩序》一書從統計學上對有效市場理論進行了批判。市場收益率分布不是表現為鍾形的正態分布，而是穩定帕雷托分布，存在一個明顯的「胖尾」；市場走勢不是隨機移動，而是遵循有偏隨機移動，即一個趨勢加上一個雜訊。

② 什麼是期貨投資的藝術

從事期貨行業20載的資深專家黃聖根，業內人稱「黃銅鋁」、客戶人稱「黃market」，從1993年抱定期貨這一終身職業以來，始終以兢兢業業、幾近痴迷的態度探索期貨盈利之道，期間既有為客戶賺取無數的超級業績，也有賠去一半的血淚史。在歷經期貨投資的大浪淘沙之後，他終於掌握了穩定獲利的心得，遂寫就《期貨投資的藝術：在不確定性中尋找確定性》，與讀者坦誠共享。這也許是世界上最貴的一副對聯上聯：止損永遠是對的，錯了也對下聯：死扛永遠是錯的，對了也錯橫批：止損無條件這是我及我的客戶們花了幾千萬元買來的教訓。根據多年來的交易經驗，我試著從如何選擇交易方向、入市點、出市點、資金管理、如何調整心態這五個方面去探索期貨投資的規律。作者結合自己近20年的期貨實際操作經驗，從交易方向、入市點、出市點的選擇到資金管理、心態調整，再到各交易品種的操作特點、套期保值交易等方面全面系統地介紹了期貨投資應有的投資理念和策略。本書適用於期貨投資者、期貨從業人員、證券投資者、證券從業人員、基金和其他金融工作者。

③ 【昊昊下午茶】鄭純楷：在不確定中尋找確定

7月21日，距離武漢解封一百天，我們來到了疫情期間受影響最嚴重的車企之一——東風本田，采訪了它的現任執行副總經理鄭純楷。

雖然身處疫情中心，但這家企業竭盡全力擺脫不利影響，在復工復產以後全速前進，努力找回失去的時間。1-6月，在生產停擺兩個月的情況下，東風本田累計完成銷量296,975台，雖無法超越去年同期，但仍然完成了當前階段目標。

那麼，是什麼力量支撐著東風本田克服困難，在新冠疫情和車市寒冬雙重阻力下，仍然表現穩健？

實際上，除了疫情，這家車企在過去兩年多還歷經了入華以來的最大危機—「機油門」，再加上國六切換、品牌煥新等棘手問題，鄭純楷上任三年以來，幾乎一直在解決各種「不確定性」事件。

應對不確定，在不確定中尋找確定，鄭純楷說，「每次都像是在走鋼絲，壓力很大。但所幸都走過來了，而且每一次都能讓我們補足短板、學到新的本領。」

除此之外，不同於往屆管理者，鄭純楷還肩負著帶領東本沖擊百萬輛任務。

在市場愈加詭譎多變、競爭空前激烈的今天，如何實現百萬目標，如何讓品牌與消費者產生更深的聯結？這位技術出身的管理者打出了「人文營銷」的新牌。

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在危機中變得更強大

在外界看來，東風本田17年的發展歷程，可謂如履平地，發展態勢之迅猛，可稱作合資企業的樣板。

現在回想起來，鄭純楷認為，東風集團之所以讓他來東風本田工作，是因為他曾經在東風本田事業單元有過相當長久的工作經歷，對其品牌和企業文化都有著較深刻的認知和理解。加上他本人多年工程師背景所形成的穩健個性，能夠持續推動這家企業向更好的方向發展。

沒想到的是，他一開局，迎接他的便是hard模式：機油增多的事件給東風本田甚至整個本田品牌都帶來了巨大沖擊，讓一些本田粉對本田的品質產生了懷疑。（關於技術問題我們這里不再贅述，後來本田品牌是這樣道歉的：「之所以選擇那個參數標定，是為了油耗可以更低。這說明我們對於地域差別和客戶的用車環境把握不夠，開發時還是有疏忽存在。」）2020年初，疫情爆發，東風本田又一次陷於一連串的挫折當中。

事實上，遭遇各種不確定性的事件，這就是東風本田的常態。它的發展歷程遠遠沒有外界所以為的那樣順風順水。對於挫折，東風本田甚至已經習以為常。

2012年，釣魚島事件爆發，再加上CR-V所在細分市場競爭加劇，東風本田的銷量一度遭遇不堪。但是之後的2013年，東風本田提出未來三年「再造一個東風本田計劃」，使得東風本田又順利走回了銷量的爬坡期，並且還從CR-V一騎絕塵的畫面成功轉換成了產品全面開花。

「最近兩年的事情也是一樣的，每一件都破壞力極大，但每一件都會讓我們長大。」鄭純楷用一句話總結。

現在再談起來「機油門」，作為一個有著20年製造經驗的「發動機專家」，鄭純楷仍舊以為，他們選擇了那個參數標定，不會對發動機造成損害，也不會危及行車安全。

「但是，客戶就是客戶，客戶擔心就是不好的。在這一點上，我們做了錯事。」鄭純楷說。

客戶需求是品牌安身立命之根本。在采訪中，鄭純楷不斷重復這個觀點。直到現在，鄭純楷說，他們無論進行哪項制度的變革，也依舊不忘將客戶放在首位。

如果說，在機油門事件中東風本田尚且有主動轉變的機會，那麼疫情爆發，留給他們的，則是一個產銷停滯、徹底被動的局面。

好就好在，一直以來東風本田運行的特質也是靈活的、有彈性的。在生產計劃上，鄭純楷一直主張保持彈性。東風本田雖然會按月做計劃，但是也保持著三個星期可以靈活改進的機制，他們把這稱作「N+3」。

某種程度得益於這種長久以來形成的彈性體質，東風本田在疫情中才不至於馬上被無力感打倒。

3月，盡管解封的信號還尚未明確，但鄭純楷早早地就為小范圍復工做好了准備。為了符合管委會的要求，鄭純楷說他們前前後後至少改了七八版的生產計劃。

當然，做出小范圍復工的抉擇並不容易。邁出提前復工這一步，也就意味著需要擔起員工生命的責任，輿論上也要承受由內到外的壓力。在責任和效益之前如何權衡，需要勇氣和判斷力。

他們在每天20輛的產量中掙扎了許久，終於，在3月11日，他們贏來了正式復工的日子。因為前期便有規劃，所以他們當天就通過「點對點」包車，將武漢遠郊區的900餘名員工接回開發區。從重啟到滿產，東風本田一共只花費了3周多的時間，可以說是迅速地將疫情的負面影響降到了最低。

「經歷過疫情，你會更深刻感受到，人的眼光永遠是短淺的，我們的未來永遠充滿不確定性。」鄭純楷說，企業應該永遠對市場保持敬畏。

「在日語裡面，這叫做直近の將來。」鄭純楷解釋。

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每一次溫情流露的背後

2013年，東風本田曾經宣布過一項「挑